Comparé aux achats ou aux systèmes d'information, l'aspect RH n'est que peu abordé dans les textes des GHT. Il en ressort pourtant complexifié. Or pour réussir cette territorialisation des soins, il ne peut être laissé de côté. Les DRH militent pour une politique des "petits pas", jouant les "accompagnateurs" voire les "préventeurs" du changement.Le choix originel fait sous le précédent quinquennat de ne pas doter les groupements hospitaliers de territoire (GHT) de la personnalité morale pose avec plus d'acuité encore aujourd'hui la question du portage juridique des mises à dispositions, des délégations de signatures, etc. Et pour mener à bien les délégations de compétences en matière d'achats, d'information médicale, de systèmes d'information et de formation, certains, à l'instar du président de l'Association pour le développement des ressources humaines des établissements sanitaires et sociaux (Adrhess), Jean-Marie Barbot, qualifient même cette décision de "bombe à fragmentation". La raison ? Elle est venue modifier l'équilibre des compétences entre des chefs d'établissements pourtant théoriquement encore autonomes. Il l'a d'ailleurs rappelé d'emblée en ouverture de la journée d'étude consacrée par l'Adrhess à "la gestion des ressources humaines (GRH) en GHT à l'épreuve du droit", qui s'est tenue le 2 février à Levallois-Perret (Hauts-de-Seine).

Le Conseil d'État en juge-arbitre ?

Côté ressources humaines (RH), les difficultés se retrouvent dans la gestion des mobilités, un sujet juridique complexe mais aussi "socialement sensible", d'autant plus "quand le Conseil d'État s'en mêle et relance la question des licenciements dans la fonction publique" (lire notre article). Pour le dirigeant de l'Adrhess, "l'épreuve du droit" ne doit pas pour autant être un "obstacle" aux GHT, ce qui implique de savoir "éviter les points de frictions, les blocages et autres contentieux"... même si, comme le soulignent de fins connaisseurs de ces sujets RH, "tout cela se règlera au final au Conseil d'État". De fait, et Jean-Marie Barbot le reconnaît, passées ces critiques, le cadre réglementaire laisse une certaine "liberté" aux hospitaliers d'opter pour un GHT plus ou moins coopératif, plus ou moins intégratif. Mais cela suppose, insiste-t-il, "des règles claires et une gouvernance simplifiée", notamment pour ce qui a trait au dialogue social. Des propos qui font écho aux annonces faites un jour plus tôt par le Gouvernement de concerter les partenaires sociaux pour "simplifier" le nombre d'instances représentatives dans la fonction publique et assouplir les règles RH (rémunérations plus individuelles, recours aux contractuels facilités..., lire notre article).

Faire "consensus" et "le ménage chez soi"

Toujours est-il que dans l'attente de certaines clarifications RH, certains diraient "assouplissements", comment d'ores et déjà parvenir à "penser" une GRH médicale ? À la tête du CHU de Dijon (Côte-d'Or), Élisabeth Beau défend une "politique des petits pas", qui implique avant toute territorialisation de "commencer par faire le ménage chez soi". Par conséquent, aucune direction des affaires médicales de territoire n'a pour l'heure vu le jour à l'échelon de son GHT mais des "rapprochements" ont été initiés entre les directions locales en lien avec le projet médical partagé. Se refusant à basculer dans un modèle intégratif, la directrice générale ouvre le débat d'abord au sein de son CHU puis ensuite seulement, et par coopération, avec les autres établissements membres. Cela a trait : à la gestion des postes vacants ; au financement des postes partagés ; aux rémunérations ; aux maquettes organisationnelles ; à l'informatisation du temps de travail ; à la planification du temps médical, etc. Et à chaque étape, il s'agit de "faire du consensus", insiste l'intéressée. Certes, le CHU a créé un poste de responsable des coopérations intermédicales. Mais là encore, sa coordination va bien au-delà du seul GHT et couvre toute la subdivision universitaire.

Répondre aux desiderata des personnels

Enfin, pour ce qui est de la gestion des "hauts potentiels", l'idée consiste à témoigner de la "considération" par des petits gestes du quotidien et à "se pencher sur les desiderata des personnels médicaux et non médicaux", glisse Élisabeth Beau. Entre autres exemples : faire en sorte que les chambres de garde ressemblent davantage à des chambres d'hôtel qu'à des chambres universitaires "un peu crassouilles" ; associer les praticiens au projet social de l'établissement ; ne pas hésiter à faciliter le transport parfois long des médecins en poste partagé... "La page est blanche, il y a beaucoup à faire. Mais c'est une véritable révolution de culture que de basculer dans une GRH de type privé avec des recrutements de médecins qui se font désormais quasiment sur devis", ne cache pas de son côté Jean-Yves Copin, juriste et consultant RH pour l'organisme GH3 (pour Gestion hospitalière formation, accompagnement et conseil). Et à l'entendre, pour coller aux velléités générationnelles que connaissent — un peu plus tard que la génération Y chez les non-médicaux — les médecins, il se pourrait qu'il faille d'ores et déjà envisager de bâtir dans les années à venir des projets médicaux partagés de deuxième génération.

Les "préventeurs" en soutien des cadres

S'agissant de la GRH non-médicale, "il y a moins de choses dans les textes consacrés aux GHT que sur les achats", commente le directeur des CHI de Créteil et Villeneuve-Saint-Georges (Val-de-Marne), Stéphane Pardoux, ce qui laisse libre cours aux inquiétudes de tous bords. Et les débats et rumeurs incessants sur les projets de fusion n'ont pas, selon lui, faciliter la donne des directeurs des ressources humaines (DRH). Face à ces "bouleversements", ceux-ci se doivent donc d'avoir un rôle apaisant d'"accompagnateur" et d'"aider le chef d'établissement à faire simple dans un processus d'une complexité inouïe". Pas question donc de faire de l'harmonisation des règles afférentes au temps de travail une priorité : le big bang de la réduction du temps de travail (RTT) attendra. De son côté, la DRH du CH ophtalmologique des Quinze-Vingt à Paris, Sophie Marchandet, insiste pour "maintenir des services de proximité" (information, orientation, gestion individuelle) tout en construisant une DRH de territoire (bilan social, gestion du temps de travail, politique de la qualité de vie au travail). Il faut en outre installer "une structure d'accompagnement de l'encadrement aux restructurations" mixant coaching mais aussi de nouveaux métiers RH comme les "préventeurs".

En sachant que plusieurs fonctions demeure "facilement" mutualisables en matière de gestion, souligne la responsable des Quinze-Vingts : la paie, les concours, les inaptitudes et les reclassements, la mobilité (bourse à l'emploi), la santé au travail, l'action sociale, les conseils aux agents et l'expertise juridique.